导语：我们会发现推进智能制造有障碍，而这些又并非技术问题能解决的。那么，智能制造是技术变革还是管理变革？

9月29号，受邀为同济大学管理科学与工程硕士专业的同学分享关于“智能制造中的WHY和HOW”，旨在分析为什么要推进智能制造、为什么要创新，以及如何推进的相关问题，其中，提问环节，很多同学都提了非常专业的问题，一方面，显示同学们对产业非常关注，涵盖了智能制造、工业互联网、人工智能、管理运营、竞争力与生态建设等诸多问题，觉得非常有必要思考并总结，分期发布。

其中一个问题是“智能制造是技术变革还是管理变革？两者什么样的关系？”

这个问题非常棒，与产业里的讨论一致，也是目前产业的现实情况，在很多方面，我们会发现推进智能制造有障碍，而这些又并非技术问题能解决的。

（1）.战略匹配问题，对于企业而言，显然，不能为了智能而智能，智能制造的提出背景是在一个“不确定性加剧”使得企业必须去应对、“技术变化快”带来对企业原有经营的“颠覆”风险、“个性化”需求的满足才能赢得市场竞争力，不断的优化企业的运营才能提升整体竞争力和盈利能力，这个背景下发生的，因此，企业必须有着自己对产业环境与企业自身竞争环境的充分认识，制定有效的战略，并评估执行路径，这个“智能制造”的提出来自于领先的企业前瞻性的看到问题，但，对于后进的，对于基础运营尚未解决（如基本质量都搞不好，生产浪费严重）的企业而言，就未必要跟随。

（2）.组织的架构问题，对于企业而言，长期形成了垂直的事业部、部门管理机制，而新的智能制造架构往往以分布式，自组织形式来应对变化。这种相当于将分布式的衣服穿在了一个集中式的人身上，显然，并非是良好的匹配。

（3）.利益划分与绩效评估问题，有多重利益需要在这个进程中重构，1.基于数据驱动的应用，上次在AII宁波会议上大家提到了“数据价值”的权重分配问题，一个数据来自于产线，但有来自机械制造商的，有来自控制系统，也有来自制造工艺的，这些数据谁拥有？如果你需要应用他人的数据如何给予补偿？2.在企业内部，新的架构如何评估各自的绩效问题，传统的财务评估是否适用？多部门协作中如何平衡各自的利益？

原有的KPI考核是否依然在未来适合制造业？而如果没有更为适合的考核，则无法真正发挥技术的潜能。

（4）.组织文化的转变：传统的组织已经逐渐形成了非常固化的结构和“专业”的流程，包括完整的考核、行为规范等系列形成人们“习惯”的范式，而在一个需要变化的环境中，很多“四平八稳”的方式是否需要改变？强调等级、稳定的文化氛围是否需要调整，鼓励学习、创新的文化是否应该加强，以让团队具有快速应对变化、面临挑战时更为系统的问题解决能力。

（5）.企业的竞争从比较竞争转向竞合关系，生态系统的建设成为了一个难题，今天非常多的联盟、协会、组织形成，各种战略合作签署仪式，但是，真正我们的组织是否有良好的策略、包括通过协作来形成有效的力量凝聚？包括企业在组织中的角色与地位，权益的分配等是否与外部“利益相关者”达成一致，是否有这样的合作意识和文化支撑？都是值得思考的问题。

例如:美国NextFlex柔性混合电子产业就由产业链构成生态，运营生态系统协同解决问题

管理与技术的关系

智能制造看上去是聚焦在各种技术上，但是，如果没有企业的管理变革的推动，技术将无法真正发挥它的价值，而另一方面，只谈组织变革、管理升级，但却不聚焦于“硬核”的技术升级，那么也将无法真正提升价值，我想，管理在于发挥价值，而技术在于创造价值，没有管理，技术创造的过程和结果都无法良好控制，而没有技术变革，管理将附着在沙滩上。

来源：中国传动网(www.chuandong.com)